Современный бизнес развивается не только так, как хотят его владелец и целевая аудитория, но и под влиянием ожиданий стейкхолдеров — заинтересованных сторон. Ими могут быть поставщики и потребители, поэтому количество стейкхолдеров порой измеряется сотнями. Чьи конкретно ожидания стоит исполнять, как ими управлять и зачем.

Кто такие стейкхолдеры и почему они важны

Стейкхолдеры — все, кто имеют интерес или отношение к проекту. То есть речь идет не только об учредителях и акционерах: ими могут быть и люди с менее значимым статусом, но все же влияющие на существование проекта. Они обеспечивают разный вклад в проект или продукт: кто-то финансирует и выступает в роли традиционного инвестора, кто-то оказывает экспертную поддержку, кто-то предоставляет оборудование.

Стейкхолдер не обязательно получает прибыль. Ваш проект может косвенно или напрямую влиять на него, его команду или его проект. Проектный менеджер привлекает стейкхолдеров с самого начала проекта, чтобы тот получился успешным и чтобы отвечал требованиям стейкхолдеров.

Если ожидания ключевых заинтересованных сторон не сбываются, возникают повышенные риски для проекта, и он может лишиться ресурсов, необходимых для устойчивого развития.

 

Как и зачем управлять ожиданиями заинтересованных сторон

Чтобы стейкхолдер получал удовлетворение от своего присутствия в проекте, владелец продукта должен не просто оправдывать его ожидания, но и уметь ими управлять.

Одна только реализация желаний, например, заинтересованной стороны А, может привести к недовольству заинтересованной стороны Б. Как правило, у стейкхолдеров разное видение проблем, идей, функционала. Прислушиваться к одному и игнорировать остальных — прямой путь к конфликтам. Предотвращать и разрешать их помогает управление ожиданиями.

Процесс работы со стейкхолдерами напрямую зависит:

  • от их количества — с двумя взаимодействовать и договариваться легче, чем с сотней;
  • от возраста, который влияет на коммуникацию;
  • от специфики проектов — в стартапе и госорганизации общение сильно отличается.
  • роль играет также культурный аспект: если стейкхолдеры из разных стран, прийти к компромиссу может быть сложнее.

Идеальный сценарий развития событий:

  1. Когда стейкхолдеры участвуют в проекте постоянно, а не проверяют раз в год и пропадают.
  2. Когда они могут открыто и напрямую говорить с командой и менеджером без десятка посредников.
  3. Все процессы в проекте — прозрачные.

Стейкхолдеры — занятые люди и не всегда доступны для связи, их цели могут быть отличными от ваших или целей проекта.

Возможно также, что после реализации проект негативно отразится на стейкхолдере или его группе — например, потребует масштабной реструктуризации команды. Но еще чаще проблема в том, что видение одних заинтересованных сторон не совпадает с видением других. Все перечисленные моменты приводят к конфликтам и затрудняют работу над проектом.

Чтобы минимизировать такие ситуации, необходимо понимать ожидания и интересы каждой группы влияния. И как можно раньше идентифицировать стейкхолдеров. Это также поможет видеть проект с разных сторон и развивать его в нужном направлении.

К примеру, то, что придумал арт-департамент, может не соответствовать позиционированию компании, или функционал, предложенный одним из стейкхолдеров, может не отвечать юридическим правилам.